ITIL4 Управление отношениями: почему стейкхолдеры ненавидят тебя

Суть Relationship Management

Практика, которая отвечает за выстраивание и поддержание связей между IT-службой и бизнесом. Это постоянный диалог с заказчиками/стейкхолдерами, чтобы понимать их потребности, ожидания и уровень удовлетворённости. По сути, это лицо IT, которое общается с бизнесом на их языке, а не на языке серверов и инцидентов.

Зачем оно нужно? Чтобы IT не работал в вакууме и не делал как считает нужным, а реально решал бизнес-задачи. Принцыпы Relationship Management помогают собирать осмысленную обратную связь, управляет ожиданиями, предотвращает конфликты вроде "мы просили одно, а вы сделали другое". Результат - бизнес доволен IT, IT понимает приоритеты бизнеса, все работают как одна команда, а не как два враждующих лагеря.

Еще проще: Это когда у IT есть человек, который регулярно спрашивает бизнес "Как дела? Всё устраивает? Что ещё нужно?" И реально слушает ответы.

Почему с IT-отделами всегда проблема?

Проблема №1: ИТ с бизнесом говорят на разных языках

Бизнес говорит: Нам нужно увеличить конверсию на сайте.

IT слышит: Нужно переписать фронтенд.

Реальная проблема Форма заказа не работает на мобильных.

Решение: Научитесь переводить бизнес-задачи в технические. И наоборот - технические проблемы в бизнес-последствия.

Пример:

• ❌ У нас упал сервер
• ✅ Мы потеряли 500 тыс. рублей выручки, потому что клиенты не могли оформить заказ 2 часа

Второе - понятно. Первое - техническая ахинея.

Проблема №2: Вы обещаете, но не делаете

Классика:

• Обещали запустить проект в январе
• Запустили в мае
• Половина функций не работает
• Бизнес в ярости

Почему так происходит? Потому что вы боитесь сказать НЕТ. Или сказать правду про сроки.

Решение: Управляйте ожиданиями с самого начала. Лучше обещать меньше и сделать больше, чем наоборот.

Проблема №3: Вы не показываете результаты

Бизнес не видит, что вы делаете. Для них вы чёрный ящик:

• Деньги заходят
• Что-то там происходит
• Результата не видно

Решение: Показывайте результаты на языке бизнеса:

• Не мы обновили сервера → теперь сайт грузится в 2 раза быстрее, конверсия выросла на 15%
• Не мы внедрили мониторинг → теперь мы узнаём о проблемах раньше, чем клиенты, простоев стало на 50% меньше

Ключевые элементы Relationship Management

1. Идентификация стейкхолдеров

Теория ITIL: Нужно определить всех заинтересованных лиц.

Реальность: У вас нет времени работать со всеми. Нужно выбрать ключевых.

Как это сделать:

1. Составьте список всех, кто влияет на IT (или кого IT влияет)
2. Оцените по двум параметрам:
   • Влияние на решения (высокое/низкое)
   • Заинтересованность в IT (высокая/низкая)
3. Разделите на группы:
   • Высокое влияние + высокая заинтересованность = работайте плотно
   • Высокое влияние + низкая заинтересованность = информируйте регулярно
   • Низкое влияние + высокая заинтересованность = держите в курсе
   • Низкое влияние + низкая заинтересованность = минимальное внимание

Мой список ключевых стейкхолдеров:

• Генеральный директор (очевидно)
• Финансовый директор (он даёт деньги)
• Директор по продажам (главный потребитель IT-услуг)
• Директор по производству (у него всё ломается)
• Главбух (1С - это святое)

Всё. Остальные просто забей по остаточному принципу.

2. Понимание потребностей и ожиданий

Теория ITIL: Нужно понимать потребности стейкхолдеров.

Реальность: Они сами не знают, что им нужно. Ваша задача — выяснить.

Как это сделать:

Плохо: Что вам нужно от IT? - Ээээ... чтобы всё работало?

Хорошо: Какие проблемы у вас сейчас есть? Что мешает работать? Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?

Пример из практики:

Спрашиваю у директора по продажам: Что тебе нужно от IT?

Он: Чтобы CRM не тормозила.

Копаю глубже: А где именно тормозит?

Он: Когда открываю карточку клиента, она грузится 10 секунд.

Ещё глубже: А как часто ты это делаешь?

Он: По 50 раз в день.

Итог: Проблема не в CRM, а в том, что у него 10 000 клиентов в базе и нет фильтров. Добавили поиск и фильтры - проблема решена за 2 дня.

3. Коммуникация и взаимодействие

Теория ITIL: Регулярное взаимодействие со стейкхолдерами.

Реальность: Никто не любит бесполезные встречи. Делайте их короткими и по делу.

Что работает:

Регулярные короткие встречи (15 минут)

Формат:

• Раз в две недели
• Без презентаций и отчётов
• Три вопроса:
  1. Что у тебя болит?
  2. Какие планы на ближайший месяц?
  3. Чем IT может помочь?

Моя практика: Я делаю такие встречи с каждым ключевым стейкхолдером. Записываю в календарь как recurring event. Пропускаем редко.

Прозрачная отчётность

Не работает: 50-страничный PDF-отчёт о работе IT-отдела.

Работает: Простая дашборда с 3-5 метриками:

• Сколько заявок закрыли
• Сколько инцидентов было
• Какие проекты в работе
• Бюджет: план/факт

Пример: Я сделал Google Data Studio дашборд, который автоматически обновляется из Jira и 1С. Все видят, что происходит. Вопросов "а чем вы там занимаетесь?" стало в 3 раза меньше.

Быстрая реакция

Правило: На любой запрос от ключевого стейкхолдера - ответ в течение 1 рабочего дня.

Даже если это я посмотрю и отвечу через неделю = это уже ответ.

Молчание = мне пофиг на твою проблему.

4. Управление ожиданиями

Теория ITIL: Нужно управлять ожиданиями стейкхолдеров.

Реальность: Это самое сложное. Потому что нужно говорить НЕТ.

Как говорить НЕТ (правильно):

Плохо: Нет, это невозможно.

Хорошо: Это можно сделать за 3 месяца и 2 млн рублей. Или за 2 недели, но урезанную версию. Что выбираем?

Пример: Директор просит интеграцию с 1С за неделю.

Мой ответ: За неделю я могу сделать только выгрузку данных в Excel, которую ты будешь загружать вручную. Полная автоматическая интеграция = 2 месяца работы программиста. Что выбираем?

Он выбирает Excel. Все довольны.

5. Обратная связь и улучшение

Теория ITIL: Собирайте обратную связь и улучшайте процессы.
Реальность: Никто не любит заполнять опросы. Делайте это просто.

Что работает:

1. Простой опрос раз в квартал

Один вопрос: Оцените работу IT-отдела от 1 до 10.
Если меньше 7: Что нужно улучшить?
Всё. Больше ничего не нужно.

2. Ретроспективы после проектов

После каждого крупного проекта - короткая встреча:

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Что изменим в следующий раз?

15 минут. Записываем выводы. Применяем.

Когда пора этим заниматься

С чего начать

Чем больше компания - тем меньше можешь делать сам. Делегируй или сгоришь.

Практические инструменты

Давайте разберём, что реально поможет.

1. Stakeholder Map (Карта стейкхолдеров)

Что это: Таблица, где вы фиксируете:

• Кто ваши ключевые стейкхолдеры
• Что им нужно
• Как часто с ними общаетесь
• Какие у них боли

Пример:

Обновляем раз в квартал.

2. Service Catalog (Каталог услуг)

Что это: Список того, что IT-отдел предоставляет бизнесу.

Зачем: Чтобы бизнес понимал, что вы делаете (и что НЕ делаете).

Пример:

IT-услуги нашей компании:

• Поддержка рабочих мест (установка ПО, решение проблем)
• Поддержка серверов и инфраструктуры
• Разработка и доработка внутренних систем
• Интеграции с внешними системами
• Обучение пользователей

Что НЕ входит:

• Ремонт личных устройств сотрудников
• Установка пиратского ПО
• Срочно сделать за 5 минут (если это не критичный инцидент)

Важно: Опубликуйте это на внутреннем портале. Чтобы все знали.

3. SLA (Service Level Agreement)

Что это: Соглашение о том, как быстро IT реагирует на запросы.

Зачем: Чтобы не было ожиданий "сделайте прямо сейчас".

Пример:

Важно: Согласуйте это с бизнесом. И соблюдайте.

4. Регулярные отчёты

Не делайте: Огромные отчёты, которые никто не читает.

Делайте: Короткие email-дайджесты раз в месяц.

Мой шаблон:

Тема: IT-дайджест за февраль 2025

Привет!

Коротко о том, что сделал IT-отдел в феврале:

✅ Завершённые проекты:
- Интеграция с 1С (экономия 20 часов в месяц для бухгалтерии)
- Обновление серверов (сайт стал грузиться на 30% быстрее)

🔧 В работе:
- Новая CRM (запуск в марте)
- Автоматизация складского учёта

📊 Статистика:
- Закрыто заявок: 127
- Инцидентов: 3 (все решены за 2 часа)
- Время простоя: 0 часов

💰 Бюджет:
- План: 500 тыс. руб.
- Факт: 480 тыс. руб.

Вопросы? Пишите или звоните.

--
Валентин, IT-директор

5-10 минут на написание. Все в курсе.

Метрики: Как понять, что ты не облажался

ITIL любит метрики. Я тоже. Но только полезные.

Что измерять:

1. Удовлетворённость стейкхолдеров (CSI - Customer Satisfaction Index)

Как: Простой опрос раз в квартал: Оцените работу IT от 1 до 10.

Цель: Средний балл не ниже 7.

Если меньше: Разбираемся, что не так. Индивидуально с каждым недовольным.

2. Скорость реакции

Что измеряем: Сколько времени проходит от получения запроса до первого ответа.

Цель: Не больше 1 рабочего дня для ключевых стейкхолдеров.

3. Выполнение обещаний

Что измеряем: Сколько проектов/задач сдали в срок.

Цель: Минимум 80%.

Если меньше: Вы плохо оцениваете сроки. Или берёте слишком много задач.

4. Прозрачность

Что измеряем: Сколько стейкхолдеров регулярно смотрят вашу дашборду/отчёты.

Цель: Минимум 50% ключевых стейкхолдеров.

Если меньше: Ваши отчёты никому не нужны. Упростите их.

Что НЕ измерять:

❌ Количество встреч (это не показатель качества)
❌ Количество писем (это спам)
❌ Уровень доверия (это невозможно измерить)

Типичные ошибки (и как их избежать)

Ошибка №1: Вы работаете со всеми одинаково

Проблема: У вас нет времени на всех. Вы распыляетесь.
Решение: Фокусируйтесь на ключевых стейкхолдерах. Остальным - минимальное внимание.

Ошибка №2: Вы говорите на техническом языке

Проблема: Бизнес вас не понимает.
Решение: Переводите всё на язык денег и результатов.
Пример:
❌ Мы внедрили Kubernetes
✅ Мы сократили время развёртывания новых функций с 2 недель до 2 дней

Ошибка №3: Вы не говорите о проблемах

Проблема: Вы скрываете проблемы, чтобы не расстраивать бизнес. Потом всё взрывается.
Решение: Говорите о проблемах сразу. С вариантами решения.
Пример: У нас проблема: сервер устарел, может упасть в любой момент.
Варианты:

• Купить новый сервер сейчас (500 тыс. руб.)
• Подождать до конца года, но риск простоя 30%

Ошибка №4: Вы не просите обратную связь

Проблема: Вы думаете, что всё хорошо. А на самом деле - нет. Вас внезапно увольняют.
Решение: Регулярно спрашивайте: Как мы работаем? Что улучшить?

Инструменты для автоматизации

Чтобы не тратить кучу времени на отчёты и коммуникацию, используй:

1. Для отчётности:

• Yandex DataLens - автоматические дашборды наше всё
• Power BI - если у тебея есть деньги
• Grafana - для технических метрик самое то

2. Для сбора обратной связи:

• Google Forms - просто и бесплатно
• Typeform - красиво, но платно
• Яндекс Взгляд - если нужна прям аналитика

Чек-лист для тебя

Пройдись по этому списку. Честно.

•  У меня есть список ключевых стейкхолдеров (не больше 10 человек)
•  Я встречаюсь с ними регулярно (хотя бы раз в месяц)
•  Я понимаю их бизнес-цели (не IT-цели, а бизнес-цели)
•  Я говорю на их языке (без технического жаргона)
•  Я умею говорить НЕТ (и объяснять почему)
•  У меня есть для них простая дашборда (которую они реально смотрят)
•  Я отвечаю на запросы быстро (в течение 1 дня)
•  Я выполняю обещания (минимум 80% задач в срок)
•  Я регулярно собираю обратную связь (хотя бы раз в квартал)
•  Я показываю результаты (на языке денег и бизнес-метрик)

Результаты:

• 8-10 пунктов = ты молодец, так держать
• 5-7 галочек = есть куда расти
• Меньше 5 = у тебя проблемы, срочно исправляйте

И в конце

Relationship Management - это не про IT. Это про выживание бизнеса, особенно в 2025ом.
Если бизнес вас не понимает = вас уволят.
Если вы не понимаете бизнес = вы бесполезны и вас уволят.

Всё просто:

1. Слушай проблемы, а не слова
2. Говори на языке денег и результатов
3. Делай то, что обещал
4. Показывай результаты регулярно
5. Улучшай на основе обратной связи