ITIL4 Управление портфелем: как перестать делать фигню

Речь пойдет об Управлении портфелем (Portfolio Management) — одной из важнейших практик ITIL 4 для тех, кто хочет, чтобы инвестиции в ИТ реально приносили пользу.

🎯 Суть Portfolio Management в ITIL 4

Управление портфелем – это не про список проектов в Excel-таблице с красивыми табличками. Это целостный подход к управлению всеми инвестициями организации в ИТ и цифровые услуги, который обеспечивает их соответствие стратегическим целям компании.

Представь, что у тебя есть ограниченный бюджет (а он всегда ограничен, как терпение пользователей к багам), и тебе нужно решить, на какие проекты его потратить. Как выбрать те, которые принесут максимальную пользу? Как убедиться, что ты не распыляешь ресурсы на десятки инициатив, которые никогда не будут завершены? Как отказаться от проектов, которые больше не соответствуют стратегии? Вот тут и приходит на помощь управление портфелем.

Ключевые аспекты этой практики:

Определение и категоризация

• Создание единого реестра всех проектов и инициатив
• Категоризация по типам, целям, рискам
• Определение взаимосвязей между проектами

Оценка и отбор

• Оценка ценности, затрат и рисков
• Анализ соответствия стратегическим целям
• Отбор проектов для реализации

Балансировка портфеля

• Планирование и контроль
• Распределение ресурсов
• Мониторинг прогресса
• Управление зависимостями
• Регулярный пересмотр и корректировка

Оптимизация

• Выявление дублирования и избыточности
• Остановка или переориентация неэффективных проектов
• Перераспределение ресурсов
• Извлечение уроков для будущих решений

Понятный пример:

Вот как выглядит управление ИТ-проектами в компании:

Без управления портфелем:

• Каждый отдел запускает свои проекты независимо (как в анархии)
• Проекты часто дублируют друг друга (делаем одно и то же в трех местах)
• Ресурсы распределяются по принципу “кто громче кричит”
• Многие проекты не завершаются или не приносят ожидаемой пользы
• Нет четкого понимания, какие проекты действительно важны

Результат: Деньги потрачены, а бизнес-цели не достигнуты

С управлением портфелем:

• Все проекты собраны в едином реестре
• Каждый проект оценивается по единым критериям
• Ресурсы распределяются в соответствии с приоритетами
• Регулярно проводится пересмотр портфеля
• Неэффективные проекты останавливаются, освобождая ресурсы

Результат: Инвестиции сфокусированы на проектах с наибольшей ценностью

🔥 Какие проблемы это решает

У нас 100 приоритетов номер один
Когда все проекты считаются важными, и никто не может принять решение, что делать в первую очередь. Запускайте филиал в Казахстане! Ой и перех в новую 1С нам тоже нужен! И сайт, сайт должен приностиь больше клиентов!! Как в том меме: “Если все важно, то ничего не важно”.

Эффект Зомби-проекты
Когда проекты, которые давно потеряли актуальность, продолжают потреблять ресурсы, потому что никто не решается их остановить. Они живут своей жизнью, как зомби – формально существуют, но пользы не приносят.

Синдром Мы делаем то же самое в пяти разных отделах
Когда отсутствие координации приводит к дублированию усилий и созданию несовместимых решений. Классика – каждый отдел пилит свой, единственно верный отчёт по прибыли, а потом удивляются, почему данные в нём не совпадают.

Эффект Ресурсный голод
Когда критически важные проекты не могут быть завершены из-за нехватки ресурсов ИТ, распыленных на менее важные инициативы.

Синдром А зачем мы это вообще делаем?
Когда проекты запускаются без четкого понимания, какую ценность они принесут бизнесу. Делаем потому что на слуху, а не потому, что нужно.

Когда точно пора этим заняться

Если у тебя стартап с парой проектов, управление портфелем точно избыточно.

Но пора внедрять, если:

• У вас более 5-7 одновременно идущих проектов
• Вы регулярно сталкиваетесь с нехваткой ресурсов
• Проекты часто конкурируют за одни и те же ресурсы
• Сложно определить, какие проекты действительно важны
• Многие проекты не завершаются или не приносят ожидаемой пользы
• Руководство не имеет четкого представления о всех текущих инициативах

Начни с уровня, соответствующего размеру твоей организации:

Как это работает на практике

Ключевая модель: Процесс управления портфелем

Определение: Сбор всех проектов и инициатив в единый реестр

Что делать: Создать единую базу данных всех проектов, включая текущие, планируемые и предлагаемые

Категоризация: Группировка проектов по различным параметрам

Что делать: Классифицировать проекты по типу (стратегические, операционные, соответствие требованиям), бизнес-целям, рискам

Оценка: Анализ затрат, выгод и рисков каждого проекта

Что делать: Использовать единую методологию оценки для всех проектов, включая финансовые и нефинансовые критерии

Приоритизация: Ранжирование проектов по их ценности для бизнеса

Что делать: Применять согласованные критерии для определения приоритетов, вовлекать ключевых стейкхолдеров

Балансировка: Оптимизация портфеля с учетом ограничений

Что делать: Анализировать распределение ресурсов, рисков, сроков, обеспечивать баланс между разными типами проектов

Авторизация: Официальное одобрение проектов для реализации

Что делать: Установить четкий процесс принятия решений, документировать обоснование выбора

Мониторинг: Отслеживание прогресса и результатов

Что делать: Регулярно собирать данные о статусе проектов, анализировать отклонения от плана

Пересмотр: Регулярная переоценка портфеля

Что делать: Проводить периодические ревизии портфеля, принимать решения о продолжении, корректировке или остановке проектов

Модель балансировки портфеля

Один из ключевых аспектов управления портфелем – это его балансировка по различным параметрам.

Квадрант 1: Стратегические проекты

• Высокая ценность, высокий риск
• Стратегия: Тщательный мониторинг, выделение достаточных ресурсов, активное управление рисками

Квадрант 2: Перспективные проекты

• Высокая ценность, низкий риск
• Стратегия: Приоритетное выполнение, максимальная поддержка

Квадрант 3: Поддерживающие проекты

• Низкая ценность, низкий риск
• Стратегия: Стандартизация, оптимизация затрат, возможное делегирование

Квадрант 4: Тактические проекты

• Низкая ценность, высокий риск
• Стратегия: Пересмотр необходимости, сокращение объема, поиск альтернатив

Критерии оценки проектов

Для объективной оценки проектов необходимо использовать набор согласованных критериев.

Какие инструменты у нас есть для этого в 2025 году

• Мегаплан  – российская система управления проектами с модулем портфеля
• 1С:Управление проектами – классика для крупных компаний
• Битрикс24 – простой старт для малого бизнеса, есть бесплатная версия
• Planfix – российская разработка с гибкой настройкой процессов
• Yandex DataLens – бесплатный инструмент от Яндекса для создания дашбордов

Но помни: инструмент – это вообще не решение. Никакие технологии не помогут, если нет людей, которые знают как это сделать. Найди квалифицированных людей!

📋 Как внедрить и не накосячить

Шаг 1: Подготовка (1-2 месяца)

• Получи поддержку высшего руководства (без этого даже не начинай)
• Определи ключевых стейкхолдеров
• Сформируй команду управления портфелем
• Разработай методологию и процессы
• Выбери инструменты

Шаг 2: Инвентаризация (1-2 месяца)

• Собери информацию о всех текущих и планируемых проектах
• Создай единый реестр проектов
• Стандартизируй формат описания проектов
• Определи категории проектов
• Собери базовую информацию о затратах и ресурсах

Шаг 3: Оценка и приоритизация (2-3 месяца)

• Разработай критерии оценки проектов
• Проведи оценку всех проектов
• Определи приоритеты
• Выяви дублирование и избыточность
• Проанализируй зависимости между проектами

Шаг 4: Внедрение процессов (2-3 месяца)

• Разработай процесс балансировки портфеля
• Создай механизмы мониторинга и отчетности
• Внедри процесс регулярного пересмотра портфеля
• Обучи всех участников новым процессам
• Проведи пилотный цикл управления портфелем

Как я бы решал хаос в портфеле проектов

Ситуация: Допустим, у нас есть небольшая компания с 10 проектами, бюджетом 15 млн и полным бардаком в управлении. Классика.

Вот как я бы это решал:

Неделя 1: Инвентаризация

• Прошел бы по всем отделам с простым шаблоном “опишите ваши проекты”
• Поднял бы переписку за 3 месяца
• Результат: Вместо 6 завяленных нашел бы 10 реальных проектов, 2 отдела делают дубли

Неделя 2: Система оценки

• Собрал бы руководителей, выработали критерии:
  • прибыль (50%)
  • срочность (30%)
  • ресурсы (20%)
• Создал бы простую таблицу с баллами 1-5
• Результат: Единая оценка всех проектов

Неделя 3: Оценка и приоритизация

• За неделю оценил бы все 10 проектов с командой
• Результат: ТОП-4 (8 млн), средние (5 млн), слабые (2 млн)

Неделя 4: Чистка

• Остановил бы 3 слабых проекта → высвободил бы 2 млн + 3 человека
• Объединил бы 2 похожих в один → еще 1 млн + 1 человек
• Результат: 3 млн и 4 человека на приоритеты

Месяц 2: Простое управление

• Еженедельные планерки по проектам
• Простая отчетность в Google Sheets
• Результат: Все проекты на виду

Итоговые профиты через полгода:

• 💰 Экономия бюджета – деньги идут на то, что реально нужно
• 👥 Освобождение людей – команда делает меньше, но качественно
• 📊 Рост успешности – есть время и ресурсы на нормальный результат
• 🎯 Реальный фокус – все знают, зачем делают каждый проект

Главный принцип: Лучше сделать 5 проектов хорошо, чем 10 кое-как.

🚫 Подводные камни

Мы не можем остановить проект, мы уже столько в него вложили
Классическая ошибка – принятие решений на основе уже потраченных средств, а не будущей ценности. Это как продолжать смотреть плохой фильм только потому, что уже потратил на билет деньги. Одна компания так развивала 5 лет два мертвых бренда, у однго даже сайта не было.

У нас все проекты приоритетные
Отказ от жесткой приоритизации приводит к распылению ресурсов и провалу даже важных проектов. Если все важно, то ничего не важно – базовая логика.

Мы оцениваем проекты только по ROI
Упрощенный подход к оценке, игнорирующий стратегические, рисковые и другие нефинансовые факторы. ROI – это хорошо, но не все можно измерить в деньгах.

Управление портфелем – это просто красивые отчеты для руководства
Формальный подход без реальных полномочий по принятию решений и перераспределению ресурсов. Красивые графики не заменят жестких решений.

Мы внедрили систему, теперь все будет работать автоматически
Чрезмерная надежда на инструменты без внедрения процессов и развития компетенций руководителей

Заключение

Управление портфелем – это не клепать таблицы в Excel для менеджеров. Это когда ты наконец понимаешь, куда летят твои деньги и время.

Что запомнить:

• Делай меньше, но лучше – как в коде, только с проектами
• Не все измеряется рублями – иногда важнее репутация и команда
• Пересматривай портфель регулярно – мир меняется быстрее твоих планов
• Интегрируй с другими процессами – портфель не живет в вакууме
• Люди важнее инструментов – даже самый крутой софт не заменит мозги

Начни с малого, но начни сегодня. Даже простая табличка с приоритетами лучше, чем хаос в голове.

Лучше 10 проектов под контролем, чем 50 в хаосе.