ITIL4 Управлении организационными изменениями: как менять без боли
Довольно простая практика ITIL – управление изменениями в компании. Зачем нужна и как использовать.
Давай разложим по полочкам, что такое Управление организационными изменениями (по умному – Organizational Change Management, сокращёноо будет OCM), когда оно действительно нужно и как сделать так, чтобы изменения не превратились в очередное: сделали – забыли – вернулись как было.
🎯 В чём вообще суть OCM
В первую очередь, это про людей, а не про софт. Цель одна: помочь сотрудникам принять новую реальность и начать по‑новому работать без саботажа, паники и вечных «а можно по‑старому?». Технические изменения – вершина айсберга. Основная работа – внутри голов и в ежедневных привычках.
Коротко суть принципа:
Объясняем зачем меняемся (а не так решил директор)
Готовим людей и руководителей (наставники, амбассадоры, обучение)
Проходим через сопротивление (не воюем, а работаем с причинами)
Закрепляем новое поведение (поощрения, метрики, поддержка)
Если совсем на пальцах: OCM делает так, чтобы инвестиции в технологии окупались, а не упирались в никто этим не пользуется.
Живой пример
Внедряете новый Service Desk.
Без OCM: разослали письмо о том, что с понедельника работаем тут, через месяц половина заявок снова летит в мессенджеры/почту.
С OCM: вовлекли ключевых пользователей в выбор, показали что улучшится лично для пользователей, завели амбассадоров, сделали серию коротких звонков с отделами, поддержали в первые 5-6 недель. Через 2 месяца 80–90% заявок – через портал.
🔥 Какие проблемы OCM решает в реальности
Мы внедрили, но никто не пользуется – когда технически всё работает, но люди игнорируют новую систему или процесс.
Вроде согласились, но саботируют – когда сотрудники на словах поддерживают изменения, но на деле сопротивляются им.
Почему они не понимают, что это для их же блага? – когда инициаторы изменений не могут донести ценность до тех, кого эти изменения затрагивают.
Откат к старому через месяц – когда после первоначального энтузиазма все возвращаются к привычным способам работы.
Мы потратили миллионы, а результата нет – когда инвестиции в технологии не окупаются из-за низкого уровня адаптации.
Когда это нужно
Изменения затрагивают 50+ человек или несколько подразделений
Меняется способ работы (процессы, роли, инструменты)
Раньше уже «внедряли», но всё откатывалось
Есть история сопротивления или недоверия к ИТ
Сроки жмут, а риск провала дорогой
Можно облегчённо подойти, если у тебя маленькая команда, все рядом сидят и можно решить вопрос разговорами и двумя митапами.
Размер
Что делать
Стартап (до 20)
Неформальные сессии, общее обсуждение, быстрые пилоты, чат‑поддержка
Малый бизнес (20–100)
Базовая стратегия, ответственный за внедрение, простой план обучения
Средний (100–500)
Формальная программа, амбассадоры в отделах, регулярные апдейты
Крупный (500+)
Офис управления изменениями, интеграция с портфелем/проектами, комплексная методология
Что конкретно делает эта практика
Подготовка изменений
Анализ заинтересованных сторон и точек влияния
Оценка влияния на роли/процессы/навыки
Определение рисков сопротивления и план их обработки
План коммуникаций и обучения
Кому что говорить, в каком тоне и когда
Какие навыки нужно подтянуть и как (обучение, коучинг, наставники)
Реализация и сопровождение
Амбассадоры на местах, горячая линия/чат поддержки
Обратная связь, быстрые корректировки
Закрепление
Поощрения за новое поведение
Обновление регламентов и KPI
Истории успеха и ретроспективы
Как это работает на практике
Кривая изменений Кюблер-Росс
Понимание этих стадий помогает правильно поддерживать сотрудников.
Люди проходят через предсказуемые эмоциональные стадии при столкновении с изменениями.
Шок/Отрицание: “Это не продлится долго”, “Нас это не коснется”
Что делать: Четко объяснять необходимость изменений, предоставлять конкретную информацию
Гнев: “Почему именно мы?”, “Это всё усложнит мою работу!”
Что делать: Дать возможность выразить эмоции, активно слушать, не спорить
Торг: “Может, мы сможем сохранить часть старого процесса?”
Что делать: Вовлекать в планирование, находить компромиссы где возможно
Депрессия: “У меня не получится освоить новую систему”, “Это слишком сложно”
Что делать: Обеспечить поддержку, обучение, показывать прогресс
Принятие: “Возможно, в этом есть смысл”, “Я попробую”
Что делать: Праздновать маленькие победы, поощрять прогресс
Интеграция: “Новый способ работы стал нормой”, “Это действительно лучше”
Что делать: Закреплять изменения, собирать истории успеха
Модель ADKAR: пошаговый подход к изменениям
Модель, которая описывает пять последовательных этапов, через которые должен пройти сотруднк для успешного принятия изменений.
A: Awareness (Осведомленность)
Что это: Понимание, почему изменения необходимы
Как достичь: Прозрачная коммуникация, объяснение причин и выгод
Признак успеха: Сотрудники могут объяснить, почему происходят изменения
D: Desire (Желание)
Что это: Мотивация участвовать в изменениях
Как достичь: Показать личные выгоды, вовлечь в процесс, использовать влиятельных лидеров
Признак успеха: Сотрудники добровольно участвуют в изменениях
K: Knowledge (Знание)
Что это: Понимание, как изменится работа
Как достичь: Обучение, документация, демонстрации
Признак успеха: Сотрудники знают, что и как делать по-новому
A: Ability (Способность)
Что это: Практическое умение работать по-новому
Как достичь: Практические занятия, наставничество, поддержка
Признак успеха: Сотрудники могут эффективно применять новые методы
R: Reinforcement (Закрепление)
Признак успеха: Новые методы становятся нормой
Что это: Поддержание изменений в долгосрочной перспективе
Как достичь: Признание успехов, обратная связь, корректировки
Анализ заинтересованных сторон
Квадрант 1: Управлять внимательно
Высокое влияние, высокая поддержка
Стратегия: Активно вовлекать, делать чемпионами изменений
Квадрант 2: Поддерживать
Низкое влияние, высокая поддержка
Стратегия: Информировать, использовать как амбассадоров
Не закапывайся в десятки метрик. 3–5 показателей, которые видят и команда, и руководство.
❌ Топ подводных камней и как их избежать
Мы просто объявим об изменениях, и все будут счастливы. Классическая ошибка – недооценка человеческого фактора и отсутствие плана управления изменениями.
Руководство поддерживает изменения, значит, все пойдет гладко. Поддержка топ-менеджмента необходима, но недостаточна. Нужна поддержка на всех уровнях.
Мы разослали письмо, значит, все в курсе. Одноразовая коммуникация неэффективна. Нужны регулярные, разнообразные и двусторонние коммуникации.
Люди сопротивляются? Значит, они просто боятся перемен. Упрощенное понимание сопротивления. У людей могут быть обоснованные опасения, которые нужно выслушать.
Мы внедрили изменения, наша работа закончена. Отсутствие поддержки после внедрения. Без закрепления люди вернутся к старым привычкам.
Начни с малого, но будь последователен
Даже базовые элементы управления изменениями могут значительно повысить шансы на успех твоих инициатив. У меня есть отдельная статья про управление изменениями: ADKAR vs Коттер – как впихнуть новое в старые мозги, в ней я более подробно разбираю эти методы.
Если статья была полезной, загляни в мои другие статьи:
